Actif net
pour la 11ᵉ année consécutive
Rendement net de l’ensemble de la caisse sur un an
Revenu de placement
Rendement net de l’ensemble de la caisse sur 10 ans
Participants satisfaits des services qu’ils reçoivent
Croissance
Pour que notre régime demeure pleinement capitalisé, nous mettons l’accent sur une croissance et un rendement à long terme.
Incidence
Nous croyons que nous avons la possibilité d’avoir une incidence positive et durable.
Culture
Nous créons une culture d’expérimentation, d’habilitation et d’entrepreneuriat.
Notre stratégie de placement tient compte de notre profil de risque, des actifs du régime et de nos obligations. Notre horizon de placement à long terme soutient notre objectif premier, soit que nos placements produisent les rendements nécessaires pour nous permettre de verser à nos participants leurs prestations de retraite, actuellement et à l’avenir. Nous combinons notre expertise en composition ascendante de l’actif avec une approche descendante du risque et de la constitution de portefeuilles.
En janvier 2024, le RREO a annoncé la nomination de Gillian Brown et de Stephen McLennan à titre de chefs des placements. Gillian et Stephen nous parlent de leur carrière au RREO, de leurs nouvelles fonctions et des possibilités qu’ils entrevoient pour l’avenir.
Nous avons continué de privilégier la croissance de nos capacités à l’international, ce qui nous permet d’accéder aux meilleures possibilités d’investissement dans plusieurs régions et de mieux diversifier la caisse. Pour l’avenir, nous sommes bien placés pour stimuler une croissance mondiale durable dans nos sites régionaux et travailler avec les sociétés de notre portefeuille pour contribuer à générer une plus grande valeur.
Investissements bruts par géographie1
(au 31 décembre 2023)
(Le français arrive bientôt)
1 Pourcentage de la juste valeur brute totale des placements en fonction du marché principal, de l’emplacement du siège social ou de l’emplacement du bien. Les placements bruts comprennent les titres vendus à découvert et excluent les sommes à recevoir et les passifs liés aux placements
Comme plus du quart (100 milliards de dollars) de notre portefeuille d’actifs bruts est situé au Canada, nous sommes un important investisseur au pays et détenons une expertise locale qui nous place en bonne position pour repérer des possibilités de croissance intéressantes et générer de solides rendements ajustés au risque.
En savoir plus sur notre portefeuille de placements canadien
Nous avons continué d’approfondir nos capacités dans la région dans nos bureaux de Singapour, de Hong Kong et de Mumbai. L’année dernière était la première année complète d’activités pour notre bureau en Inde, et a marqué le 10e anniversaire de notre présence sur le terrain à Hong Kong. Pour l’avenir, nous continuerons de chercher à accroître notre présence en Asie-Pacifique afin d’accéder aux possibilités d’investissement dynamiques qui se présentent dans différentes catégories d’actifs dans nos principales régions.
Notre équipe d’environ 80 professionnels des évalue les possibilités d’investissement dans toutes les catégories d’actifs en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique (EMOA) à partir de notre bureau de Londres. Nous poursuivons notre stratégie de croissance et d’optimisation de notre portefeuille de placements gérés et co-gérés dans des titres de sociétés fermées, dans les infrastructures et dans les biens immobiliers, en développant notre plateforme Croissance audacieuse, en créant de la valeur au sein des sociétés de notre portefeuille et en déployant des capitaux de façon sélective sur les marchés publics et privés.
Les États-Unis représentent l’une des plus importantes régions de placements pour le RREO, avec environ 100 G$ en placements bruts (environ 35 % des placements bruts). Le pays a été un important facteur de rendement pour le fonds depuis sa création en 1990. Notre portefeuille diversifié aux États-Unis couvre toutes nos catégories d’actifs et est géré localement par 17 professionnels des placements établis à San Francisco et à Dallas, en collaboration avec nos équipes de Toronto.
Nous sommes déterminés à avoir une incidence positive à titre d’investisseur, de propriétaire et d’employeur, car nous croyons que cela contribue à la création de valeur. Le RREO est depuis longtemps un investisseur et un employeur axé sur le long terme et motivé par des buts précis, et nous approfondissons sans cesse notre approche visant à déterminer et à mesurer l’incidence positive que nous pouvons avoir par nos placements, nos activités et nos campagnes de dons dans la communauté menées par le personnel.
Exploiter notre capital d’investissement et notre gestion pour générer des rendements intéressants tout en ayant un impact réel, positif et mesurable.
depuis 2019 (en voie t’atteindre la cible provisoire de 45 % d’ici 2025)
en actifs verts, progressant vers l’objectif de 50 G$
En 2023, nous avons entrepris des efforts de décarbonisation auprès de 24 sociétés fermées dans les catégories des infrastructures, des ressources naturelles, des actions et des biens immobiliers. Nous avons donc maintenant entrepris la mobilisation de plus de 80 % des sociétés émettrices admissibles dans le cadre de la cible PART. Huit sociétés ont établi des cibles alignées sur l’Accord de Paris et sont en bonne voie de décarboniser leurs activités. Pour 2024 et 2025, nous visons à poursuivre notre collaboration avec les sociétés et à augmenter le nombre de celles qui se sont fixées des cibles alignées sur l’Accord de Paris.
Logoplaste produit annuellement plus de 12 milliards de contenants réutilisables destinés à certains des produits de consommation domestique les plus répandus au monde, aidant ainsi à détourner les déchets des sites d’enfouissement. De 2021 à 2023, la société a augmenté de 80 % son utilisation d’énergie renouvelable. Elle est déterminée à parvenir à la carboneutralité d’ici 2050 et a soumis ses cibles fondées sur des données scientifiques.
En juin 2023, l’aéroport de Bruxelles a annoncé l’accélération de ses efforts vers l’atteinte de la carboneutralité pour ses émissions de portée 1 et 2 d’ici 2030 en ciblant 2030 plutôt que 2050. Ce projet sera appuyé par le déploiement d’une nouvelle installation de chauffage central alimentée à l’électricité renouvelable, l’électrification complète du parc de l’entreprise et une électrification plus poussée des véhicules de service.
En 2023, nous avons fait l’essai de diverses méthodes de mesure d’impact afin d’approfondir notre compréhension de l’investissement à impact. Pour ce faire, nous avons mené un important exercice pilote d’évaluation de l’impact afin de mettre à l’épreuve notre cadre d’investissement à impact et de définir les dimensions exceptionnelles de notre stratégie. Nous avons mobilisé plus de 30 pairs sur le marché, y compris des cabinets de services-conseils en investissement à impact, pour nous aider à élaborer notre approche. Nous avons récemment mené une évaluation pilote avec notre société de portefeuille, GreenCollar.
Nous continuons d’intégrer des considérations environnementales et d’équité dans l’ensemble de nos opérations.
Employés qui s’identifient comme noirs, autochtones et personnes de couleur
de nos employés s’identifient comme étant des femmes
Notre approche à l’égard du personnel consiste à accorder la priorité à l’individu dans son ensemble et à créer un environnement de travail inclusif favorisant le sentiment d’appartenance. Cette année, nous avons continué d’investir globalement dans le bien-être et le perfectionnement de nos équipes. La diversité, l’équité et l’inclusion sont demeurées prioritaires pour nous, et nous avons réalisé des progrès quant à notre ambition actuelle de créer une culture d’appartenance qui permet à notre équipe de s’épanouir. Certains domaines d’intérêt clés comprennent :
Fournir un régime d’assurance maladie et d’avantages pour obligations familiales parmi les meilleurs du secteur, qui comprend un soutien à l’adoption ou à la maternité de substitution et aux interventions d’affirmation de genre pour les employés ou les membres adultes de leur famille.
Accorder une importance accrue à la santé mentale et au bien-être des employés et de leur famille avec des politiques et des prestations complètes, des services de soutien et de l’éducation.
Lancer un programme de formation sur la santé mentale à l’intention des dirigeants ainsi qu’un programme de premiers soins en santé mentale à l’intention des employés.
Pour assurer le respect de l’obligation de rendre compte, les stratégies relatives au bien-être ainsi qu’à la diversité, à l’équité et à l’inclusion sont intégrées à la stratégie, à la culture et aux pratiques de l’organisation de même qu’à l’engagement des dirigeants.
Nous avons introduit dans nos locaux de partout dans le monde une expérience de travail axée sur la flexibilité et le choix dans les espaces de travail individuels, les aires de collaboration, les commodités et les espaces destinés au mieux-être. À Toronto, d’importants progrès ont été réalisés à notre futur bureau du 160, rue Front Ouest. Ce nouvel immeuble établit un lien entre notre marque et notre culture à travers l’espace physique. Les locaux privilégient le mieux-être, l’accessibilité et l’inclusion. Nous pourrons y adopter une approche active en matière de réduction des déchets à l’aide d’une nouvelle plateforme de suivi des déchets provenant des services de traiteur et des cafés. L’immeuble, qui a obtenu des certifications LEED2 et WELL3 afin de veiller à ce que la durabilité soit au cœur de notre espace, contribuera également à l’économie circulaire en privilégiant les matériaux réutilisables.
2 La norme LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) est le système d’évaluation des bâtiments écologiques le plus utilisé au monde. La certification LEED fournit un cadre pour les bâtiments écologiques, sains, très efficaces et économiques qui offrent des avantages environnementaux, sociaux et de gouvernance.
3 WELL est la norme de premier plan pour les immeubles, les espaces intérieurs et les communautés qui cherchent à mettre en œuvre, à valider et à mesurer des interventions qui soutiennent et améliorent la santé et le mieux-être des gens.
Tirer parti de nos collaborateurs pour avoir un impact dans nos communautés.
La façon dont nous redonnons à la communauté fait partie intégrante de l’approche globale adoptée par le RREO pour avoir une incidence positive.
amassés par le personnel au profit de causes mondiales ⁴
employés ont consacré du temps au bénévolat dans le cadre du programme mondial Laisser sa marque
4 La campagne de dons est menée par les employés et ne comprend pas de fonds de l’organisation.
Le RREO est fier de sa longue histoire de dons et de bénévolat par les employés. Deux jalons importants ont marqué notre façon de redonner en 2023, soit le lancement d’OTPP Œuvre, un programme mondial de dons toujours accessible qui permet aux employés de faire des dons à l’organisme de leur choix, et l’expansion de notre programme de bénévolat Laisser sa marque dans tous nos bureaux du monde.
Notre programme de placement est conçu de façon à générer des rendements solides et stables ajustés au risque afin de payer les rentes des participants d’une génération à l’autre, tout en ayant des retombées positives sur les lieux, les communautés et les gens touchés par nos placements. Depuis la création du RREO en 1990, près de 80 % de la capitalisation des rentes du régime est attribuable aux rendements des placements, le reste provenant des cotisations des participants et du gouvernement ou des employeurs désignés. L’actif net5 est passé de 20,1 G$ en 1990 à 247,5 G$ à la fin de 2023.
5 L’actif net comprend les actifs de placement moins les passifs de placement (investissements nets), plus les créances de la province de l'Ontario, et les autres actifs moins les autres passifs.
6 Le taux de rendement réel correspond au rendement net, ou pourcentage de rendement annuel d’un placement, rajusté en fonction de l’inflation.
En 2023, nous avons signé une entente visant la vente de notre participation majoritaire dans Shearer’s Foods, concluant ainsi un partenariat de dix ans qui a permis à Shearer’s Foods de devenir l’un des plus importants fabricants de grignotines salées, de biscuits et de craquelins en Amérique du Nord.
En savoir plus sur notre investissement dans Shearer’s Foods
L’année 2023 a marqué un tournant pour Enwave Energy, un fournisseur de services énergétiques collectifs dans lequel nous avons investi en 2021. L’entreprise a entrepris à Toronto la construction d’une installation de pompe à chaleur ultramoderne qui lui permettra de produire et de distribuer de la chaleur à faibles émissions à ses clients.
En 2023, le RREO et sa filiale immobilière Cadillac Fairview (CF) ont annoncé qu’ils allaient faire évoluer leur modèle d’exploitation afin davantage la croissance et la diversification de leurs placements immobiliers.
Ce fut un privilège d’occuper le poste de président et chef de la direction du RREO au cours des quatre dernières années. Les turbulences et défis des marchés dans lesquels nous menons nos activités sont aussi devenus un thème courant de mes messages du rapport annuel. L’année qui vient de se terminer n’a pas fait exception.
Alors que nous nous tournons vers 2024 et les années qui suivront, nous comptons continuer de faire preuve de discipline tout en atteignant notre objectif de rendement réel de 4 %.
Bien que la pandémie mondiale se soit heureusement apaisée, ramenant une certaine stabilité dans nos vies, de nombreux autres défis subsistent. Les taux d’intérêt élevés, l’inflation persistante, les tensions géopolitiques et les perspectives économiques incertaines se sont fait sentir en 2023 et ont eu une incidence sur la plupart des investisseurs mondiaux.
Dans cette optique, comment nous en sommes-nous tirés?
Nous avons enregistré un revenu de placement de 5,5 G$, ce qui représente un rendement net positif de 1,9 %. Bien que cela suffise à couvrir notre décaissement net pour le versement des rentes, il ne s’agit pas du rendement que nous aspirons à obtenir pour nos participants.
L’an dernier, les perspectives économiques semblaient plus défavorables que ce qui s’est finalement produit. Par conséquent, nous avons adopté une approche de portefeuille prudente et nous n’avons pas profité autant que nous l’aurions pu de la solidité des marchés, en particulier aux États-Unis.
Notre rendement en 2023 a été nettement inférieur à celui de nos indices de référence, ce qui s’explique en grande partie par une faible affectation de fonds dans les sociétés ouvertes qui ont connu un excellent rendement tout au long de l’année, notamment les titres du secteur de la technologie des « sept merveilles ». Nous avons également procédé à plusieurs rajustements d’évaluation dans nos portefeuilles d’infrastructures et de biens immobiliers de façon à tenir compte de plusieurs événements liés à l’actif et d’une hausse des taux d’intérêt.
Nous ne sommes pas satisfaits de notre rendement en 2023 et visons plus haut. Cela dit, les indices de référence pour plusieurs de nos catégories d’actifs se comparent à des indices boursiers mondiaux difficiles à égaler. Les actifs de sociétés fermées, qui constituent nos placements au meilleur rendement depuis de nombreuses années, tendent à produire des rendements moins volatils. Ce fut le cas en 2023. Le régime demeure entièrement capitalisé, avec un solide excédent préliminaire de 19,1 G$. Autrement dit, notre actif suffit à nous acquitter de notre futur passif, ce qui nous met en bonne position pour continuer d’assurer la sécurité financière à la retraite de nos participants.
Sur le plan administratif, notre équipe continue d’offrir un excellent soutien à nos 340 000 participants, dont plus de 90 % sont satisfaits du service reçu.
Depuis le rapport de l’an dernier, un certain nombre de changements ont été apportés au sein de notre équipe de direction. Ziad Hindo, notre chef des placements, a quitté l’organisation après plus de 20 ans de service. Nous remercions Ziad de ses nombreuses contributions.
J’ai pris le temps de réfléchir au rôle du chef des placements compte tenu de ses exigences et de sa complexité. Plus tôt cette année, j’ai annoncé un changement dans notre modèle de leadership en nommant Gillian Brown et Stephen McLennan comme chefs des placements. Cette approche viendra partager la responsabilité entre deux investisseurs chevronnés de longue date, nous aidera à assurer notre relève et nous permettra de préciser davantage notre objectif en matière de répartition de l’actif pour l’avenir.
Nous avons créé un poste de chef de la stratégie, auquel nous avons nommé Jonathan Hausman, avec comme mandat de diriger une approche à l’échelle du RREO qui fera progresser nos objectifs stratégiques. Nick Jansa, qui dirige les activités de placement en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, s’est joint à notre équipe de direction de façon permanente afin de veiller à ce que les points de vue internationaux soient officiellement intégrés à toutes nos discussions à l’échelon le plus élevé.
Nous avons promu Bruce Crane à la direction de nos activités dans la région de l’Asie-Pacifique en remplacement de Ben Chan, qui a servi la région de façon admirable pendant cinq ans. L’Asie-Pacifique est une importante région d’investissement pour la caisse, et Bruce cherchera à optimiser le rendement de nos équipes de Singapour, de Hong Kong et de Mumbai. Ces nominations à l’interne illustrent la force au sein de l’équipe de direction du RREO et renforcent notre engagement ferme à l’égard du perfectionnement de notre personnel.
Nous avons également annoncé la révision de notre approche en matière de placements immobiliers et avons nommé Pierre Cherki à la tête de notre nouvelle équipe interne des placements immobiliers. Nos biens immobiliers n’ont pas produit des rendements satisfaisants ces dernières années. Nous croyons qu’en jouant un rôle plus actif dans nos activités de placement du secteur immobilier, comme nous le faisons dans d’autres catégories d’actif, nous pourrons renforcer et diversifier ce portefeuille.
Nous avons également comme priorité d’avoir une incidence positive par l’intermédiaire de nos activités. Cette priorité cadre avec la création de valeur et contribue à générer des rendements supérieurs. Au cours de l’année, nous avons réalisé des progrès considérables en intégrant cette priorité à notre façon d’investir, de mener nos activités et de redonner à la communauté.
Nous avons poursuivi la décarbonisation de notre portefeuille et fait avancer un cadre visant à évaluer et à sélectionner les placements qui viendront accroître nos cibles de rendement tout en nous permettant d’avoir une incidence positive sur le plan environnemental et social. Outre nos placements, nous avons poursuivi nos initiatives axées sur la diversité, l’équité et l’inclusion, ainsi que sur le bien-être de notre personnel. Nous avons notamment intégré ces thèmes à notre nouveau bureau du centre-ville de Toronto (dans lequel nous devrions emménager au deuxième trimestre de 2024), dont la conception même reposait sur la durabilité, la souplesse, l’inclusivité et le bien-être.
Enfin, nous avons en 2023 réalisé des progrès considérables pour offrir aux membres du personnel des occasions de donner de leur temps et de recueillir des dons pour des causes qui leur tiennent à cœur partout dans le monde.
Alors que nous nous tournons vers 2024 et les années qui suivront, nous comptons continuer de faire preuve de discipline dans notre prise de décisions. Notre principal objectif sera d’atteindre notre cible à long terme, soit de produire un rendement réel de 4 %. Cela dit, nous ne prendrons pas de risques inutiles.
Nous continuerons de chercher des occasions de placement intéressantes dans des secteurs tels que la technologie, les titres de créance, les sciences de la vie et la transition énergétique. Étant donné le ralentissement marqué des fusions et acquisitions sur les marchés des actifs de sociétés fermées, nous allons mettre davantage l’accent sur la création de valeur au sein de notre portefeuille actuel et fournirons à nos sociétés le capital nécessaire pour leur permettre de croître et de se tailler une place avantageuse dans leur marché.
Même si nous nous attendons à ce que le marché demeure dynamique à court terme, je suis persuadé que nous adoptons la bonne approche pour évaluer de façon proactive les occasions qui procureront de la valeur au RREO, à notre personnel et à nos participants.
Jo Taylor
Président et chef de la direction
C’est un honneur pour moi de présider le conseil du RREO et de servir les enseignantes et les enseignants assidus et dévoués de l’Ontario, qu’ils soient actifs ou à la retraite. En tant que gestionnaires du régime, nous avons à cœur d’aider nos participants et de tenir notre promesse à l’égard du versement des rentes, même en période d’incertitude et de changement.
Je suis heureux d’annoncer que le régime demeure entièrement capitalisé pour la 11e année consécutive et qu’il enregistre un excellent excédent préliminaire.
L’année dernière a été difficile pour les investisseurs mondiaux. Elle a été marquée par des conflits internationaux, un accroissement des tensions géopolitiques, une hausse des taux d’intérêt, des perturbations économiques, des problèmes dans la chaîne d’approvisionnement et une inflation persistante. Malgré ces obstacles, notre portefeuille a fait preuve de résilience, générant un rendement net pour l’ensemble de la caisse de 1,9 % et terminant l’exercice avec un actif net de 247,5 G$.
Je suis heureux d’annoncer que le régime demeure entièrement capitalisé pour la 11e année consécutive et qu’il enregistre un excellent excédent préliminaire permettant d’assurer la stabilité des cotisations et des prestations pour les participants.
Nous avons pour objectif de fournir un excellent service et d’assurer la sécurité financière à la retraite pour nos participants. Pour ce faire, nous nous adaptons constamment à l’évolution des marchés tout en adoptant une perspective à long terme. Nous privilégions également les partenariats avec des entreprises et des équipes de direction qui créent de la valeur et assurent le succès de l’ensemble de notre portefeuille mondial.
En diversifiant notre portefeuille parmi les catégories d’actifs, les régions et les secteurs d’activité, nous sommes mieux en mesure de gérer les risques et de réduire la volatilité. Une part importante de notre portefeuille est investie dans des sociétés fermées et des infrastructures, ce qui a généré des rendements solides et stables au fil du temps. Nous sommes convaincus que cette approche diversifiée, qui met l’accent sur les actifs de sociétés fermées, favorise des rendements plus constants qui permettront de capitaliser les rentes des enseignants et enseignantes pour l’avenir.
À l’heure actuelle, le montant que nous versons en prestations de retraite est supérieur aux cotisations perçues; notre objectif est toutefois de faire augmenter progressivement notre actif net pour atteindre la cible de 300 G$ d’ici 2030 et nous positionner de façon optimale pour demeurer entièrement capitalisés.
Nous nous efforçons de répondre aux attentes élevées des participants en matière de service. Nous avons investi prudemment dans le personnel et la technologie afin de pouvoir offrir à nos participants un service pratique, transparent et personnalisé, ce que nous faisons de plus en plus au moyen de canaux numériques. Notre principale mesure du rendement indique que les participants sont toujours extrêmement satisfaits des services qu’ils reçoivent de la part du RREO.
Le conseil a démontré son soutien et a participé activement aux efforts déployés par l’organisation pour veiller à ce que le RREO gère convenablement les risques et qu’il saisisse les occasions liées aux changements climatiques et à la transition vers un avenir à faibles émissions de carbone. Nous sommes heureux de constater que le régime continue de progresser vers ses cibles provisoires ambitieuses et qu’il met en place les structures adéquates pour atteindre son objectif à long terme, soit de parvenir à la carboneutralité d’ici 2050.
Lorsqu’il a été fondé en 1990, le RREO avait comme principe fondamental de constituer un solide conseil professionnel et indépendant, et celui-ci continue d’assurer la supervision du régime encore aujourd’hui. Depuis plus de 30 ans, le conseil joue un rôle actif et engagé, guidé par des pratiques de gouvernance tournées vers l’avenir. Nous avons comme principal objectif de guider l’équipe de direction et de collaborer avec elle dans le cadre de la stratégie et des activités de l’organisation tout en remettant les choses en cause, en posant des questions et en assurant la reddition de comptes. Pour s’acquitter de cette tâche, le conseil doit avoir une connaissance approfondie des marchés dans lesquels la caisse mène ses activités dans le monde.
À cette fin, le conseil a tenu sa première réunion à l’extérieur de Toronto, soit à Londres, au Royaume-Uni, notre deuxième bureau mondial en importance. En plus de son programme habituel, le conseil a consacré du temps à étudier davantage nos placements et nos intérêts dans la région. Nous avons notamment communiqué avec des dirigeants politiques et des partenaires d’investissement, et avons interagi directement avec nos équipes des placements de Londres.
En réaction à la turbulence et au rythme des changements, le conseil a, au cours de la dernière année, consacré beaucoup de temps et d’énergie à l’extérieur de la salle du conseil, réfléchissant aux futures tendances et harmonisations à l’échelle mondiale, à l’intelligence artificielle et à la façon de préparer le régime aux chocs et à l’incertitude.
Au nom du conseil, je tiens à exprimer ma gratitude envers les répondants du régime, la province de l’Ontario et la Fédération des enseignantes et des enseignants de l’Ontario, pour leur engagement à l’égard du renouvellement et de l’indépendance des membres du conseil.
Au cours de la dernière année, nous avons accueilli deux nouveaux membres : Tom Wellner et Martine Irman. Tous deux sont des cadres chevronnés cumulant plusieurs dizaines d’années d’expérience à la tête de grandes organisations. Leur expertise vient rehausser les aptitudes du conseil et renforce notre engagement à l’égard de l’excellence et de la réussite à long terme.
Kathleen O’Neill et Lise Fournel se sont retirées du conseil en 2023, après avoir servi le RREO avec loyauté et exception durant des années. Au nom de tous et toutes, je tiens à les remercier de leurs judicieux conseils et de leurs nombreuses contributions à la réussite du RREO.
Pour terminer, je tiens à remercier mes collègues membres du conseil, l’équipe de direction avec Jo Taylor à sa tête, ainsi que tous les employés du RREO pour leur travail et leur dévouement afin d’assurer la réussite continue du régime. Le conseil est convaincu de détenir l’équipe, la stratégie et les structures nécessaires pour réussir à naviguer dans ces eaux turbulentes et inexplorées.
Steve McGirr
Président du conseil
