Réinventer la création de valeur : comment les investisseurs en titres de sociétés fermées peuvent renforcer la résilience et stimuler la croissance sur le marché actuel
Erem Kassim-Lakha, directrice supérieure, Placement dans des sociétés fermées, partage ses réflexions sur la façon dont les gestionnaires actifs peuvent travailler avec les sociétés qui composent son portefeuille pour créer de la valeur.
Alors que l’époque des instruments de levier peu coûteux et des faibles taux d’intérêt semble derrière nous, les « raccourcis » vers des rendements élevés se font de plus en plus rares. Dans ce contexte, les investisseurs s’aperçoivent que leurs meilleures chances de réussite ne résident peut-être plus dans la recherche de rendements, mais dans leur création.
Comment les investisseurs renforcent-ils la résilience au sein de leurs portefeuilles? Quel est le rôle des partenaires d’exploitation dans un environnement axé sur la création de valeur? Récemment, Erem Kassim-Lakha, notre directrice supérieure, Placement dans des sociétés fermées pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (EMOA), a rejoint un groupe de discussion sur les placements dans des sociétés fermées à l’international lors de l’Operating Partners Forum de Londres pour discuter des défis à relever et des occasions d’aider les sociétés de portefeuille à renforcer leur résilience. Vous trouverez ci-dessous un résumé de son allocution, qui reprend son point de vue sur les tendances des placements dans des sociétés fermées et les stratégies de création de valeur du Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario (RREO).
À quoi ressemble le secteur des titres de sociétés fermées à l’heure actuelle?
Erem Kassim-Lakha : Nous assistons à une confluence de plusieurs tendances qui ont eu une incidence sur le secteur des titres de sociétés fermées depuis la pandémie de Covid, faisant de cette période l’une des plus difficiles depuis la crise financière mondiale : d’abord et avant tout la forte inflation et l’augmentation des taux d’intérêt, la fin de l’hypermondialisation et de l’hypercroissance qui pèse sur le chiffre d’affaires et les chaînes d’approvisionnement, la baisse de la productivité dans de nombreux secteurs importants, l’essor rapide de l’intelligence artificielle et l’importance grandissante de la neutralité carbone.
En ce qui concerne l’investissement dans des titres de sociétés fermées, notre approche repose entièrement sur la façon dont nous pouvons contribuer à générer des bénéfices sous-jacents avant intérêts, impôts et amortissements (BAIIAA) et positionner nos entreprises sur la voie d’un succès à long terme. Nous mettons l’accent sur l’intensification de nos efforts dans différentes catégories d’actifs afin d’aider les sociétés de notre portefeuille à être plus concurrentielles dans cet environnement. En tant que gestionnaires actifs, nous devons pour cela travailler plus étroitement que jamais avec les sociétés de portefeuille pour définir et atteindre ces rendements.
Comment le RREO améliore-t-il la résilience au sein de son portefeuille?
Erem Kassim-Lakha : Le RREO est très axé sur l’échelle micro-économique : nous veillons à ce que les principales mesures de création de valeur ajoutée soient en place dans l’ensemble de notre portefeuille. Pour nous, cela nécessite de prêter une attention particulière à trois aspects.
Tout d’abord, la collaboration active sur la résolution des problèmes entre les partenaires d’exploitation (équipes de création de valeur), les équipes responsables des ententes et l’équipe de direction est essentielle pour générer de la valeur plus rapidement. Tout le monde comprend clairement qui intervient dans quelles parties du portefeuille et quelles mesures à court et à moyen terme sont prises en collaboration avec les équipes de direction. Dans le cadre de nos efforts de création de valeur, nous déployons un modèle d’attraction de la demande auprès des équipes responsables des ententes et des équipes de direction. Dans le contexte actuel, les équipes de création de valeur sont bien sûr très mobilisées, et nous examinons régulièrement l’affectation des ressources avec nos équipes responsables des ententes afin de nous assurer que nous sommes collectivement concentrés sur le meilleur rapport qualité-prix et sur les secteurs où nous pourrions avoir besoin de tirer parti d’autres ressources au besoin (à l’échelle du RREO ou à l’externe).
Ensuite, nous prenons des mesures actives pour mettre en place les bonnes personnes issues des équipes de direction et du conseil d’administration afin d’anticiper et de surmonter les multiples obstacles constants, appuyant ainsi notre programme global de création de valeur.
Enfin, nous saisissons différentes occasions novatrices d’accroître la valeur au moyen de nouvelles technologies numériques, telles que l’intelligence artificielle, que nous expérimentons tout en contribuant à façonner les sociétés de notre portefeuille pour l’avenir.
La coordination des efforts et la capacité à collaborer pour résoudre les problèmes des équipes responsables des ententes, des équipes de création de valeur et de la direction sont essentielles pour obtenir les résultats escomptés.
Comment le RREO collabore-t-il avec les sociétés de son portefeuille?
Erem Kassim-Lakha : La coordination des efforts et la capacité à collaborer pour résoudre les problèmes des équipes responsables des ententes, des équipes de création de valeur et de la direction sont essentielles pour obtenir les résultats escomptés.
Contrairement à ce que j’ai connu dans mes fonctions précédentes de partenaire générale, les équipes de création de valeur du RREO sont considérées comme faisant partie de l’équipe responsable des ententes et m’ont été présentées comme une même équipe. Elles rencontrent les équipes responsables des ententes et les équipes sectorielles sur le terrain et communiquent régulièrement. Contrairement à ce qui se passait ailleurs il y a quelques années, les équipes de création de valeur sont considérées comme des partenaires tout aussi importants que les équipes responsables des ententes. Les réussites et les échecs sont considérés comme le fruit d’un travail conjoint, et nous appliquons les mêmes systèmes de rémunération afin de favoriser un meilleur dialogue et des actions plus efficaces.
Autre élément à prendre en compte : les investisseurs d’aujourd’hui n’ont pas nécessairement investi durant les périodes de récession précédentes, ils n’ont donc pas encore fait l’expérience des multiples obstacles que nous constatons aujourd’hui. La résolution conjointe de problèmes est donc essentielle au partage d’expérience.
Comment structurez-vous vos équipes pour vous assurer d’avoir la bonne expertise?
Erem Kassim-Lakha : En tant qu’organisation ayant la responsabilité fiduciaire de servir les enseignantes et les enseignants de l’Ontario, nous disposons de petites équipes des placements adaptées à nos objectifs et nous recrutons des experts de divers écosystèmes lorsque nous en avons besoin. L’équipe de création de valeur est formée de généralistes. La plupart d’entre eux se concentrent sur l’un de nos principaux secteurs, tandis que les autres possèdent d’importantes compétences spécialisées, comme la rentabilité ou le marketing numérique. Dans le cas d’une société de portefeuille existante, l’équipe de création de valeur aide la direction à identifier et à évaluer les principaux secteurs présentant des occasions, puis joue le rôle de guide pour l’aider à saisir ces occasions, avec les indicateurs de rendement clés (IRC) ayant fait l’objet d’un accord.
En ce qui concerne les nouvelles ententes en cours de finalisation, la création de valeur soutient l’équipe responsable des ententes en lui demandant de tester les domaines d’occasion qui font l’objet d’un financement. L’équipe de création de valeur est petite et expérimentée, et nous comptons sur des experts et des conseillers de confiance pour aider les équipes de direction dans les domaines précis nécessitant des connaissances fonctionnelles spécialisées et/ou des ressources supplémentaires pour une société de portefeuille donnée.
