De l’investissement en capital-risque à une croissance à un stade avancé

Au sein de Croissance audacieuse RREO (CAR), nous investissons dans des entreprises qui sont à un stade avancé, à partir de la série B. Pour exercer des activités dans un tel spectre, il faut de la souplesse en tant qu’investisseur, mais encore plus en tant que fondateur. Certaines choses demeurent constantes à chaque étape : une équipe forte avec un produit solide dans un grand marché, et qui se distingue nettement de la concurrence. Mais la transition du démarrage à la croissance entraîne aussi de nouveaux défis. Voici cinq facteurs que tout fondateur doit garder à l’esprit.

1. Équipe de direction : d’un grand fondateur à une grande entreprise

Les entreprises en démarrage sont généralement dirigées par un fondateur visionnaire qui a le premier et le dernier mot quant à la mission de son entreprise et au produit offert. À mesure que l’entreprise croît, l’accent n’est plus seulement mis sur la conviction du fondateur, mais aussi sur la présence (ou l’absence) d’une équipe de direction et d’une structure organisationnelle solides. Au sein de Croissance audacieuse RREO, nous évaluons non seulement l’équipe fondatrice, mais aussi l’organisation qu’elle a su mettre sur pied et la main-d’œuvre choisie. Une organisation forte présente une résilience, encourage la diversité de pensées et inspire confiance aux investisseurs. La capacité de concilier les exigences en matière de structure d’une entreprise en croissance et la flexibilité nécessaire pour faire face aux perturbations sont les marques d’une entreprise en phase de croissance exceptionnelle. 

Nous conseillons à chaque fondateur de ne pas tarder à déléguer les tâches et de ne pas sous-estimer le délai de six à neuf mois nécessaire pour trouver les bons lieutenants. Il ne faut pas hésiter à investir dans le processus de recrutement, incluant les références approfondies et les tests d’aptitude.

2. Absence de « risques blancs »

La recherche d’un capital-risque devrait s’accompagner d’une feuille de route claire quant à l’utilisation des fonds, et être axée sur l’élimination des risques les plus prévisibles pour l’entreprise. À l’étape de la croissance, nous nous attendons à ce que les « risques blancs » liés à la performance technique, à la compatibilité des produits et à la mise en marché soient résolus. Si ces risques persistent, les équipes seraient bien avisées de recentrer leurs ressources sur ces problèmes et de prolonger la période de démarrage plutôt que de chercher à réunir du capital de croissance trop tôt. 

Une fois ces risques résolus, le cycle de croissance peut se concentrer sur le prochain ensemble de défis : exploitation de nouveaux segments de clients, expansion internationale, fusions et acquisitions, réponse aux menaces concurrentielles et passage à une grande échelle en vue de devenir un leader mondial de sa catégorie.

3. Exactitude des prévisions

Les fondateurs d’une entreprise en démarrage se concentrent sur la rentrée de fonds : de petites fluctuations peuvent signifier que les salaires ne seront peut-être pas versés, et elles peuvent parfois être une question de vie ou de mort pour une entreprise. Au-delà de l’ultime discipline nécessaire pour la préservation des fonds, les processus de budgétisation exhaustifs ont souvent peu de valeur au cours des premières années : pour une entreprise en croissance d’un exercice à l’autre, un manque à gagner de 20 % représente un retard de seulement trois mois. Sur les marchés publics, un manque à gagner de 20 % pourrait être catastrophique. 

Une entreprise en croissance se situe entre ces extrêmes, isolée de la volatilité des marchés publics, mais soumise à une pression croissante pour un contrôle détaillé du processus de budgétisation et des sorties. Ce qui est encore plus important en fin d’exercice financier, c’est que l’équipe de direction rende compte de ses activités. C’est pourquoi nous lui demandons de nous fournir des attestations supplémentaires afin d’être en mesure d’atteindre nos objectifs dans les entreprises en croissance. À fur et à mesure que le temps d’un premier appel public à l’épargne approchera, cette formation s’imposera.

4. Excellence dans les communications avec les investisseurs

À mesure que l’exactitude des prévisions d’une équipe progresse, les communications avec les investisseurs devraient s’améliorer tout autant. Il n’est peut-être pas nécessaire de mettre sur pied une grande équipe de relations avec les investisseurs, mais il faut savoir que la complexité des communications est de plus en plus grande. Le processus entourant le passage d’une entreprise à la phase de croissance peut être tout aussi important que le contenu final présenté : les équipes devraient trouver du temps pour mobiliser les investisseurs tôt dans le processus. Elles devraient également faire preuve de transparence quant à la trajectoire de l’entreprise et ses jalons, et s’assurer que la salle de données est cohérente et de grande qualité avant de lancer le processus.

5. « Vous n’arrêterez jamais de courir »

« Vous n’arrêterez jamais de courir. Même chez Okta aujourd’hui, plusieurs années après avoir fait un premier appel public à l’épargne, je vais souvent d’une crise à l’autre. Les défis ne s’arrêtent jamais : ils deviennent de plus en plus importants et compliqués » (Frédéric Kerrest – du démarrage de son entreprise à son premier appel public à l’épargne).

Enfin, les entreprises en phase de croissance doivent, avant tout, conserver l’étincelle, l’agilité et l’enthousiasme qui ont fait d’elles de nouvelles entreprises intéressantes dès le début. Cela ne peut pas être recréé artificiellement. Par contre, il s’agit d’une culture et d’un état d’esprit que l’équipe de direction doit entretenir en permanence. Les équipes de la phase de croissance doivent jongler entre les contradictions : ajouter de la structure et de la rigidité dans les domaines financier et juridique, tout en favorisant l’agilité et la prise de décisions indépendantes dans d’autres domaines. Elles doivent éliminer les risques liés aux produits, procéder à des essais et se relever rapidement en cas d’échec, tout cela en grandissant, mais en restant jeunes.

Kieran Mahanty est directeur de Croissance audacieuse RREO, à Londres, où il investit dans les technologies de rupture dans tous les secteurs de l’économie, avec un intérêt marqué pour la durabilité, la biologie synthétique et le système agroalimentaire. Il était auparavant à l’emploi de Blue Horizon, Temasek et PwC, en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. Il est titulaire d’un baccalauréat en philosophie, politique et économie et d’une maîtrise en relations internationales de l’Université d’Oxford.